Цели, Задачи, Тактики, Метрики

Как ИТ-архитектор, я убеждён: стратегическое планирование в организации требует не столько выбора «правильной» модели, сколько её последовательного применения. В мире существует множество подходов — от OGTM до OKR — и каждый из них по-своему трактует понятия «стратегия», «цель», «задача», «приоритет», «план». Термины пересекаются, иерархия различается. Всё это допустимо — при условии, что внутри конкретной организации используется единый, понятный всем язык. Особенно это важно для ИТ.

ИТ-руководители должны быть инициаторами унификации подхода к формированию стратегий. Единый формат позволяет сопоставлять планы между подразделениями, выявлять приоритеты и выстраивать ИТ как полноценного партнёра бизнеса. Удивительно, но даже в зрелых компаниях планы оформляются несогласованно. А чем выше уровень фрагментации, тем сложнее CIO интерпретировать намерения бизнеса и расставить приоритеты для команды.

Я работаю с моделью OGTM, потому что она объединяет стратегию, цели, действия и метрики в единый, прозрачный фреймворк. В этой модели:

• Objectives — это долгосрочные направления движения компании (3–5 лет). Обычно они касаются выручки, эффективности, новых рынков, M&A или удовлетворённости клиентов. Но ключ к успеху — в том, чтобы транслировать эти цели на уровень подразделений. Только так они становятся реальными фильтрами при принятии решений.

• Goals — это метрики успеха. Они описывают, как именно мы поймём, что достигли цели. Каждая из них должна быть SMART: конкретной, измеримой, ориентированной на действие, реалистичной и ограниченной по времени. Их должно быть немного — иначе они теряют смысл.

• Tactics — это действия, которые приводят к достижению целей. На этапе генерации идей тактики должны быть разнообразными и смелыми. Только после этого их стоит фильтровать и оценивать по вкладу в стратегические цели.

• Measures — метрики для оценки эффективности тактик. Они позволяют отслеживать выполнение, выявлять отклонения и корректировать курс. Что измеряется — то исполняется.

Часто слышу сомнения: «А не слишком ли это общее для ИТ?». Отвечаю: ИТ — это бизнес-функция, а не внешняя поддержка. Поэтому методология должна быть общей для всех. Лучший порядок построения OGTM таков: сначала — CEO, затем — главы подразделений, и только потом — ИТ. CIO должен участвовать в обсуждении целей бизнеса, а не просто слушать команды. Это ключ к грамотной фокусировке ограниченных ресурсов ИТ.

При этом не все ИТ-цели напрямую вытекают из корпоративных. Некоторые — реакция на потребности подразделений. ИТ должно быть документировано как советник и поставщик услуг, работающий и для всего бизнеса, и для конкретных его частей.

Основные выводы о центральной роли ИТ в стратегии

• Будьте смелыми — не ждите перемен, которые вы сами считаете необходимыми. Станьте этими переменами!

• ИТ-ресурсы ограничены. Сделайте приоритетом формирование чёткой и обоснованной иерархии задач, основанной на том, что нужно корпорации и её подразделениям для реализации их ключевых приоритетов.

• Будьте глазами и ушами компании, отслеживайте краткосрочные и долгосрочные технологические тренды и их применение в бизнесе.

• Проявляйте инициативу: начинайте диалог с руководителями подразделений о формировании их целей и задач на ранних стадиях.

• Фокусируйтесь на потребностях и точках зрения бизнеса.

• Задавайте вопросы о бизнесе, а не о технологиях — вы уже эксперт в технологиях, покажите интерес к их задачам.

• Находите общие темы в целях разных подразделений и концентрируйте ресурсы ИТ на них.

• Организуйте диалог между подразделениями на стыке их потребностей и ваших знаний в области технологий и трендов.

• Замечайте, кто исключает ИТ из процессов, связанных с технологиями. Это сигнал к пересмотру отношений. Исследуйте первопричину, покажите, почему всем выгоднее вовлекать ИТ с самого начала.

• Стремитесь к ролям консультанта и фасилитатора по отношению к другим подразделениям. Развивайте в себе эти компетенции.

• Делайте ИТ более прозрачным с точки зрения затрат и бизнес-ценности. Анализируйте и показывайте ROI ИТ.

• Создавайте стратегию для ИТ.

  • Начинайте с долгосрочных бизнес-целей, основанных на разговорах с подразделениями.

  • Постройте бизнес-ориентированные цели для ИТ.

  • Переведите их в небольшой список технологических задач.

  • Чётко определите и поддерживайте основные операционные практики, которые должны выполняться уже сейчас.

• Выступайте за единый стратегический язык и модель, которые будут понятны и приняты как корпорацией, так и всеми подразделениями.

• Воспитывайте у ИТ-специалистов установку: меньше “принимать заказы”, больше — партнёрства и проактивности.